Não existe AGILIDADE sem MATURIDADE

Em se tratando de projetos de TI, muito se fala em agilidade de processos e adoção de metodologias denominadas ágeis para esse fim. Mas é possível para as organizações ganharem AGILIDADE em seus processos de desenvolvimento sem adquirir MATURIDADE?

por Roberto Capra Neto

Em se tratando de projetos de TI, muito se fala em agilidade de processos e adoção de metodologias denominadas ágeis para esse fim. Mas é possível para as organizações ganharem AGILIDADE em seus processos de desenvolvimento sem adquirir MATURIDADE?

Olá amigos!

Agradeço as críticas e comentários sobre os artigos que tenho escrito através desse canal e tenho certeza que discussões enriquecem nosso conhecimento sobre um assunto e nos ajudam a quebrar paradigmas.

Pois bem, vamos colocar mais uma carta sobre a mesa?

Como já coloquei anteriormente, não entendo que questões referentes à falta de agilidade em processos de desenvolvimento em organizações (burocracia) têm correlação com os modelos empregados ou metodologias, mas sim, com a forma com que são utilizados nos processos.

Dessa forma, é errado entender que utilizar XP, FDD ou qualquer metodologia ágil em seus processos irá melhorar a produtividade de sua equipe e qualidade de seus produtos somente pelo fato da metodologia ser "ágil" e estar apoiada em "novos" conceitos ou filosofias (novas abordagens para conceitos bastante antigos).

Do mesmo modo, a adoção de uma estratégia de governança baseada em COBIT / CMMI / PMBOK e ITIL (modelos mais comuns adotados para embasar o "novo" conceito definido como governança) pode se tornar um grave erro, de acordo com as condições que processos embasados nesses modelos são incorporados no ambiente organizacional.

Há ainda outra questão pouco explorada que pode agravar problemas ao invés de saná-los: adotar ferramentas de gestão "customizáveis" ou "parametrizáveis" como panacéia (ou silver bullets como alguns gostam de chamar) para resolver problemas que, em muitos casos, estão em níveis mais altos.

Enfim, necessitamos de controles, porém otimizados. Necessitamos visibilidade e não queremos depender de heróis; e ao mesmo tempo queremos dar valor aos talentos (valorizar pessoas). Por fim temos que agregar valor ao produto final e entregá-lo com qualidade... UFA!

O ponto é que a experiência mostra que a causa da maioria dos problemas envolvendo projetos de TI em empresas é a falta de MATURIDADE.

Sei que alguns devem estar preparando as pedras para atirar nesse momento, mas vou tentar esclarecer alguns pontos: Quando falo de maturidade, não me refiro somente aos anos de vida de uma organização, mas também sua maturidade em aplicação de processos e verificações de qualidade de seus produtos.

A verdadeira maturidade deve ser percebida em momentos de pressão ou durante as famosas "crises". Fazendo uma analogia com a vida real, é mais ou menos a idéia de um jovem de 18 anos analisando um problema complexo de sua vida amorosa (por exemplo), e outro indivíduo vinte anos mais velho (...) frente ao mesmo problema. Aqui, o contexto visa ilustrar que um indivíduo mais jovem passou por menos experiências que outro mais velho, e não somente a diferença de idade de ambos. Não vou generalizar, pois há exceções, mas de maneira geral, há uma sensível diferença de pontos de vista por conta da maturidade dos indivíduos.

Outro exemplo pode ser o de um pai que repreende um jovem por conta de uma atitude "imatura". O que normalmente fica na cabeça do jovem? "- Ele não sabe o que diz... vou fazer o que penso que é certo e vai funcionar." - enfim, há certa resistência. Com o passar do tempo, esse jovem vai adquirindo maturidade e tende a aceitar abordagens diferentes para o mesmo problema.

No caso das organizações, a maturidade não está apenas no tempo de vida da organização, mas também na maturidade referente aos seus processos. Uma empresa menos madura pode associar uma proposta de orientação a processos com base em mais de uma metodologia e/ou modelo (adequados ao cenário) a "burocracia", ao invés de enxergar os reais benefícios de sua adoção.

De fato, a experiência mostra que as organizações necessitam adequar-se aos controles como instrumento para melhorar a forma com que as coisas são feitas. Organizações dirigidas por processos amadurecem e por conseqüência, seus processos, a medida com que são praticados. Esses devem ser mutáveis e capazes de adequar-se a diferentes situações e cenários tornando-se "ágil". Isso é chamado adaptação.

Quando bem utilizada, a adaptação é a capacidade de rearranjar as coisas de maneira criativa, buscando a melhor saída (mais ágil?) para cada situação, mas sem deixar de lado controles importantes. Se pudermos achar o ponto de equilíbrio para cada organização, podemos acabar com a falsa idéia de alguns profissionais que a utilização de processos, tolhe a criatividade dos indivíduos.

Uma empresa orientada a processos analisa os problemas de forma padronizada, e está constantemente em busca de um processo flexível para resolvê-los. A medida com que o processo vai amadurecendo, este deve tornar-se cada vez mais harmonioso com as metas da organização, utilizando controles que agreguem real valor ao processo.

Outra forma de tornar processos mais ágeis é a gestão do conhecimento (assunto em pauta em diversos fóruns de gestão). De maneira geral o conceito consiste em manter uma fonte ou base de conhecimento que permita reutilização de ações ou procedimentos que já deram certo no passado, ou serviram como apoio para contornar problemas complexos.

Mas isso é um assunto para ser mais explorado no futuro.

Uma abordagem de gestão do conhecimento adquirido é um bom começo para tornar sua empresa mais MADURA e por conseqüência, seus processos mais ÁGEIS!

Pensem nisso...

Grande Abraço

Roberto Capra Neto.