Os princípios de liderança do MSF, em exemplos

Este artigo é uma ficção. Nomes, personagens, lugares e acontecimentos descritos é produto da imaginação do autor e são usados para ilustrar o pensamento que o autor quer expressar. Quaisquer lembranças com pessoas, vivas ou mortas, eventos e situações são meramente coincidências.

por Fabio Camara

Este artigo é uma ficção. Nomes, personagens, lugares e acontecimentos descritos é produto da imaginação do autor e são usados para ilustrar o pensamento que o autor quer expressar. Quaisquer lembranças com pessoas, vivas ou mortas, eventos e situações são meramente coincidências.

Vamos começar pelo Álvaro. Foi meu primeiro gerente. Seu estilo era simples, mas para minha idade na época foi um desafio e tanto. Ele não esclarecia nenhum pedido, não escrevia nada, desta forma ele esperava que nós fossemos criativos o suficiente para pegar a "pobre" idéia dele e transformar em uma idéia genial. Se conseguimos, ele era um gênio, se falhamos, nós éramos incompetentes.

Se ele se propusesse a usar MSF - Microsoft Solutions Framework, seja a versão "for Agile Software Development" ou "for CMMI Process Improvement", ele teria que se esforçar muito para adequar-se ao princípio "estimular a comunicação clara, aberta e objetiva". Aproveitando, todos os exemplos citados neste artigo são baseados nos princípios fundamentais do MSF v4.0, independente da orientação Agile ou CMMI.

Sinceramente acho que o Álvaro é um exemplo ultrapassado, até mesmo ele já deve ter consciência que práticas de gerência na base do grito e da ameaça são ineficientes quando se lida com uma força de trabalho diversificada, formada por gerações muito diferentes, que cresceram desconfiando de quem tem o "poder".

Um caso bem atípico foi meu próximo gerente, o Marcelo. Na verdade ele não serve de exemplo para nenhum princípio deste artigo porque simplesmente ele não era um gerente, não tinha a menor idéia do que era liderar. Ele era uma "tartaruga em cima da árvore".

Diz a lenda que um homem desembarcou numa ilha e viu uma tartaruga em cima da árvore. Como ele sabia que tartarugas não sobem em árvores, começou a escalar a árvore para retirar a tartaruga. Quando estava quase colocando a mão nela, recebeu uma flechada pelas costas e morreu. Moral da história: Não tente derrubar tartarugas em cima de árvores, quem colocou ela lá vai te derrubar antes.

Muitas organizações possuem tartarugas em cima da árvore e se você encontra-se numa delas, simplesmente faça seu trabalho sem querer destaque. Lembre-se que o "gerente" acima de você ficará evidente como incompetente se você chamar muito a atenção com boas realizações e provavelmente quem colocou ele lá terá que optar entre um de vocês dois. Em 99% dos casos é você quem "morre".

Alguns anos depois, cansei de reprimir minha vontade de crescer e mudei de empresa (e de gerente). Maurício era o nome dele. Uma pessoa tranqüila, com alguns princípios do MSF inconscientes em seus atos, mas com um problema gravíssimo. Uma predileção pela insanidade. Vou explicar melhor isso:

_ Estávamos na época em um projeto crítico, super atrasado e com sérios problemas de relacionamento com o contratante. Toda a reunião que o Maurício fazia, falava de mundo melhor, resultados melhores, uma vida melhor, era quase um sermão de correntes positivas.

Certa vez, depois de umas 8 reuniões destas perguntei para ele: _ "Por princípio, é possível evoluir sem fazer alguma mudança?". E continuei - "Acho muito curioso seu princípio de continuar a fazer o que sempre faz e esperar resultados diferentes." Por fim terminei depois de quase dois minutos de silêncio, já que ele não sabia o que dizer, com a seguinte afirmativa: _ "Se todos nós acreditamos na melhoria contínua, então cada um de nós deve estar disposto a mudar, não é mesmo?"

Aconteceu que obviamente é muito fácil falar de mudança, mas tomar a iniciativa pede determinação, já que passamos do familiar e confortável para o desconhecido e desconfortável. O resultado foi que entregamos o projeto "aos trancos e barrancos" e o cliente não ficou muito feliz.

Vários princípios do MSF se encaixam neste exemplo, mas os "ficar atento, esperar por mudanças" e "qualidade é definida pelo cliente" foram, na minha leitura, os que mais fizeram falta neste histórico do projeto em questão. Se o cliente está infeliz, nós estamos sendo funcionais? Não precisamos mudar algo na relação?

Passei rapidamente por uma empresa ímpar. Ela tinha dois "chefes", o Robério Neto e o Walber Neto. O Robério amava tecnologia e pouco se preocupava com os usuários. Ele dizia que erro de CPU era "Cagada do Próprio Usuário". Ele era tão fanático por tecnologia que qualquer nova versão de qualquer coisa que saísse, imediatamente ele implantava em produção. Não é necessário contar os desastres que aconteciam com esta atitude...

Já o Walber era uma versão oposta. Ele gostava de ser o próprio gerente do produto e esquecia que devíamos atender o que o cliente precisava e pedia. Era comum ele vir reclamar conosco de funcionalidades que não tínhamos implementado. Eu explicava: _ "O cliente pediu para não colocar isso!", mas eram em vão minhas explicações. O engraçado é que quando pedíamos definições de negócio para ele, imediatamente ele eximia-se da responsabilidade...

Com o Robério eu aplicaria os princípios "foco no resultado" e "clientes como parceiros"e com o Walber eu aplicaria "comprometimento claro, responsabilidades compartilhadas" conforme o seu papel no projeto.

O tempo passou e entrei em outro projeto crítico. Meu novo gerente, o Fernando, foi o primeiro que comecei a aprender pelo ato e não pela antítese do ato. Cada ato que ele praticava com seus liderados era uma lição. Ele tinha os seguintes princípios: "O líder é o responsável pelo crescimento e declínio de qualquer coisa" e "não há equipes fracas, apenas líderes fracos". Será que há algum fundo de verdade nestes velhos clichês?

Poder ou autoridade

Fernando mostrou-me claramente alguns princípios do MSF. O mais evidente deles foi de que os projetos precisam de estruturas projetizadas e não de estruturas hierarquizadas.

Estruturas hierarquizadas são aquelas que encontramos na maioria das organizações brasileiras. O exemplo de organizações militares é sem dúvida a melhor forma de exemplificar o modelo. São compostas por chefes, gerentes, supervisores, diretores, enfim, muito "cacique".

Estruturas projetizadas são aquelas em que a resposta de um determinado colaborador da equipe do projeto é - "nada é mais importante que entregar este projeto" - quando a pergunta foi: _ "Para você é mais importante agradar seu chefe ou entregar o projeto?". Poderíamos escrever um livro explicando detalhadamente cada um dos conceitos acima, mas temos um objetivo diferente neste artigo.

O Fernando não era chefe, era um consultor alocado que tinha como objetivo ajudar-nos a entregar o projeto. Algumas de suas frases eu recordo hoje como se tivessem acontecido ontem:

_ Aqui todos entram as 8:00 horas e saem quando o projeto deixar. Não interessa a hora de saída, a entrada no dia seguinte é as 8:00 novamente.

_ Se você quiser me mandar ir a "merda", tudo bem, você pode. Mas tem que ir para o fim da fila esperar sua vez. E a fila está grande!

Mesmo ele não sendo nosso chefe, ou seja, ele não tinha poder, ele usava de uma habilidade para nos comandar que defini como autoridade. Todos nós trabalhávamos bastante, arduamente, e víamos com orgulho os resultados dia após dia. Com ele aprendi dois conceitos importantes para minha formação, que depois permitiram que eu formasse meu próprio conceito sobre liderança.

Os conceitos que peguei foram:

_ Poder é utilizar-se de força ou algum tipo de ameaça para fazer com que seus subordinados executem determinadas tarefas.

_ Autoridade é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns. Apesar de parecer, com as frases que escrevi sobre minhas lembranças deste projeto, que o Fernando utilizava-se de poder, era exatamente o oposto. Ele foi um exemplo de "MSF Program Manager" principalmente por ter e aplicar o que chamamos de "soft skills".

Minha conclusão sobre liderança foi: "O princípios básicos da liderança são formação e solução. Se você formar permitindo a autonomia técnica e se você soluciona ao mesmo tempo, você é um líder".

O Fernando, ao mesmo tempo que exigia o máximo de nós, nos formava e os objetivos foram atendidos.

Por quê temos poucos líderes?

Minha próxima experiência foi com o Frank. Com ele tive a sorte de evoluir os conceitos inicialmente inseridos pelo Fernando. Frank acreditava que o primeiro dever de qualquer líder é criar mais líderes. Com isso, ele sempre dedicava muitas horas em formar as pessoas próximas.

Ele comentava com preocupação sobre a falta dos líderes. Um exemplo marcante foi quando comentou se algum dia fossemos invadidos por marcianos, com certeza a primeira coisa que o invasor pediria seria: "Leve-nos para seu líder". Para quem levaríamos?

Temos poucos líderes por que a televisão não nos ensina a liderar. O jornal não nos ensina a liderar. Nossos pais não nos ensinam a liderar. Somente quem faz um MBA acha que aprende a liderar e egoistamente não replica este conhecimento. Se você ler o livro do James C. Hunter vai perceber como estão deturpados os conceitos de liderança. Antonio Meneghetti ensina em seus livros a ciência da liderança, mas seus livros não são populares. Infelizmente, querer tornar-se um líder não é um tema que desperta grande interesse nas pessoas.

Assim como não me aprofundei sobre as diferenças entre poder e autoridade, mesmo tendo estudado Max Weber (um dos fundadores de estudos de sociologia), não pretendo explanar sobre todos os princípios que acredito a respeito de liderança. Até porque a extensão deste assunto acabará em estudos de como Jesus Cristo se tornou o maior líder de todos os tempos. O perigo destes estudos baseados em exemplos históricos é que as pessoas podem chegar a conclusão que precisam morrer pelo seu pessoal para ser líder como Jesus fez, ou fazer greve de fome como Gandhi fez.

Voltando ao Frank, positivamente eu invejo seu autocontrole. Mesmo em situações de extrema crise ele sabia como encaminhá-la com uma serenidade exemplar. Ele me explicava que sem controle sobre nossos desejos básicos e caprichos, dificilmente reagiremos de forma adequada em situações embaraçosas. Ele chamava isso de "controle de impulso".

Entre os milhões de ensinamentos que tive com ele, em seis anos de história juntos, o mais marcante foi: Quais são os três maiores desastres do jovem. Entenda por "jovem" pessoas com menos de 40 anos de idade.

Os maiores males são:

• Idealismo crítico: É achar que sabe mais do que os outros sem ter a evidência prática real de sua sabedoria. É comum os jovens irritarem-se com pessoas mais maduras por determinadas questões de negócios, mas estas pessoas maduras são bem sucedidas na vida e o jovem que irritou-se apenas acredita que faria melhor do que a pessoa madura. Não há inteligência nisso, ninguém é bem sucedido por acaso.
• Biologismo: É o jovem que sem averiguar quais são seus verdadeiros dons, dedica-se a seguir o caminho de seus familiares.
• Sexo: É o jovem que sempre coloca o sexo frente aos seus negócios. Envolve-se com facilidade desperdiçando excelentes oportunidades na vida.

O Frank também estudou MSF e foi um dos incentivadores de eu me aprofundar nesta disciplina. O MSF prega por uma liderança baseada em autoridade, não em poder. Os princípios do MSF criam atitudes que objetivam na realização de todos os comprometidos no projeto. Há crescimento sempre que usamos os princípios do MSF em projetos de desenvolvimento de software. Este é o ganho real, é a realização. Se há crescimento de todos, o líder foi líder!

O final da história

No MSF, o antigo Program Manager, atual Project Manager (MSF v4.0) deve ser um líder. Os resultados dos projetos serão fiéis a este princípio.

Estes são os "soft skills" que encontramos em um autêntico MSF Project Manager:

• Liderança;
• Habilidade em negociar;
• Facilitador da comunicação;
• Motivação;
• Gerência de conflitos.

Ser líder não é ser gerente. Ser líder não é ser chefe. Seus projetos não precisam disto, acredite. Suas organizações, a sociedade, outros que não consigo classificar podem necessitar de "chefes". Pense nos resultados históricos de seus projetos. Quantos tiveram sucesso sem um líder marcante?

Se você é um coordenador, gerente ou diretor de projetos e quer experimentar usar de autoridade em seus projetos ao invés de poder somente, você apenas precisa mudar. Querer mudar. Ter coragem para mudar. Pense no que Albert Einsten disse: _ "Não se pode alcançar um novo objetivo pela aplicação do mesmo nível de pensamento que o levou ao ponto em que se encontra hoje". Pense e faça. Você vai conseguir.

Os principais princípios do MSF estão listados abaixo. Meu objetivo neste artigo foi permitir ao leitor fazer um paralelo entre os cenários que descrevi com os gerentes e os princípios fundamentais do MSF que deveriam ou foram aplicados.

• Incentivo a comunicação transparente
• Visão do projeto compartilhada
• Valorização das equipes
• Comprometimento claro, responsabilidade compartilhada
• Foco no resultado
• Investimento em qualidade
• Aprender com todas as experiências
• Clientes como parceiros
• Sempre criar entregas parciais

Sucesso em seus projetos.

Fábio Câmara,Microsoft MVP em VSTS e MSF Practitioner - É fascinado por estudar assuntos relacionados a liderança e acredita em resultados positivos em projetos usando MSF. Escreveu os livros "Dominando o Visual Studio.NET com C#", "58+ Soluções em .NET" e "Orientação a Objeto com .NET" dentre outros.